中国経済の暴走は止まらない 権力闘争、本番に突入

　◆党大会に景気連動

　不動産バブルとインフレが止まらない中国経済の「軟着陸」は、かなり難しそうだ。２０１２年の共産党全国代表大会に向け、北京では権力闘争が本番に突入し、各地の党幹部が既得権益拡大に目の色を変えている。党内の影響力が弱い温家宝首相ら「改革派」の手では経済の過熱にブレーキをかけられなくなる。

【表で見る】中国など過熱阻止へ相次ぐ利上げ　“足踏み”日本経済に打撃

　中国の景気は「党大会循環」ともいえるような波を描く。グラフは名目国内総生産（ＧＤＰ）の伸び率の推移である。

　印を付けた共産党大会は１９７７年以来、５年に１度開かれ、地方から中央に至る党幹部人事を決める。多くのケースで党大会を挟んで経済成長が加速している。例外は、アジア通貨危機の波が押し寄せた９７年と、１年後に「リーマン?ショック」の大津波が襲来した２００７年以降である。

　経済開発の権限を持つ各地の党幹部?官僚は自身および身内の利権拡大のために農民から土地を収用し、工場団地を整備する。不動産開発にも積極的だ。

　開発投資が多ければ所管の地方の成長率が跳ね上がり、所得や雇用も増える。高い業績を挙げれば党中央に評価され、出世競争で有利に働く。このため、党大会の前年あたりから開発ラッシュが加速する。党大会後、各地に配属された党幹部は「書記」を筆頭に張り切って開発、つまり権益実現に邁進（まいしん）するわけだ。

　◆形成される利権集団

　７８年末に始まった「改革開放路線」後、アジア通貨危機不況時を除いて中国の名目成長率は８％の水準を上回っている。党関係者の間では「保八」と呼ばれ、８％成長は必達目標である。党官僚には、公的支出の８％分を自身や仲間の取り分とする暗黙のルールがある。利得分を増やすには開発規模を拡大すればよい。

　開発に欠かせない資金融通も基本的に党幹部?党官僚の裁量で決まる。党中央は財政を各地に配分する。中央銀行である中国人民銀行、融資シェアの大半を占める国有商業銀行、そして開発を請け負う国有企業も党官僚が支配している。

　従って、党内実力者は独自の利権集団、いわば派閥を形成していく。江沢民前総書記?国家主席に代表される「上海閥」がその代表例だ。

　胡錦濤総書記も２００７年の党大会を機に広東省、四川省、北京市などに側近を配置した。温家宝首相は胡総書記の意をくんで天津市に隣接した沿海部唐山市曹妃甸（とうひでん）地区の工業開発に熱心である。

　異形の政治システムのため、中国経済は過熱しやすい。グラフからもうかがえるように党大会の１、２年後に成長率はピークに達する。インフレ率が上昇し、党中央は急遽（きゅうきょ）引き締めにとりかかる。こうして経済成長は減速するが、党大会前年に再び党幹部はアクセルを踏み出す。

　１２年の「党大会景気循環」はどうなるか。胡錦濤指導部はリーマン?ショック後、４兆元（約４９兆円）の財政追加支出に踏み切ったほか、０９年１月から国有商業銀行に対し、融資額を一挙にそれまでの３倍に増やさせた。この結果、北京、上海を中心に不動産価格が急上昇し、開発投資が膨らんでいる。

　平年でも中国の不動産関連などの固定資産投資のＧＤＰ比率は４５％程度で、過去数年間の日本の２倍以上になる。今年１?９月には、固定資産投資比率は７２％に達した。成長率はかさ上げされたが、不動産市場の過熱に加え、消費者物価上昇率も警戒ラインである３％を９月まで３カ月連続で超えている。

　◆新「リスク」に備えよ

　不動産市場は、既得権益層の“利殖の場”である。２件目、３件目の豪華マンションを買う層と、差別にあえぐ大都市部への出稼ぎ農民など低所得者との貧富格差は広がるばかりだ。インフレはこうした中低所得層を直撃し、一般市民、就職機会のない学生や出稼ぎ農民の不満を高じさせる。

　危機感を持った温家宝首相は政治の民主化を繰り返し公言すると同時に、不動産融資の規制を打ち出し、中国人民銀行は利上げに踏み切った。ところが、次の党大会が来る。各地の党幹部は経済引き締めどころではない。

　今月１８日に閉幕した共産党中央委員会総会の結果、党政治局常務委員?国家副主席、習近平氏の次期党総書記?国家主席への昇格が確実となった。習氏は党内の太子党（党高級幹部の子弟）グループの代表格である。既得権益を奪いかねない民主化の抵抗勢力を支持基盤に、党内の権力闘争では改革派に対して優位に立った。政治情勢からみて、中国経済の「暴走」は１２年にかけて止められそうにない。新たな「チャイナ?リスク」に備えなければならない。（編集委員?田村秀男）


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引用元:RMT

1ドルの売り上げにかかる秒?

　「Inside the Mind of the Shopper」(邦題：「買う」と決める瞬間)翻訳者として得た知識を紹介する本シリーズ、前編「買い物客は店内滞在時間の80％を、無駄に過ごしていた」では、米国の買い物客の3つのタイプと購入までのステップ、そして店舗の多くがその事実に則していないことを学びました。後編では、これらに対応したスーパーマーケットの例を紹介します。

　スーパーは、買い物客あっての存在です。当然買い物客を第一に考えて経営がなされていると思うところですが、実態はそうではないようです。実は米国のスーパーの利益の多くは、買い物客の財布から出ていません。以下は、典型的な米国のスーパーの収益源を大きな順に並べたものです。

1. メーカーからの販売促進協賛金や棚代（商品を陳列してもらうためにメーカーが支払うもの）
2. 売り上げ金の利息（銀行に預けた売り上げ金につく利息）
3. 不動産（小売店が所有する土地や店舗の価値の上昇分）
4. 売り上げによる利益（商品カテゴリーによっては高い利益率も期待可）

　米国のスーパーマーケットは、ウォルマートに代表されるマスマーチャンダイザーの攻勢にあえいでいます。価格競争に陥って利益率が低下しているスーパーマーケット各社は、メーカーに対しさまざまな協賛金を要求するよ
うになりました。その結果、収益源のトップが協賛金となってしまったわけです。そしてそれは同時に、根本的な手を打てないで立ち尽くしているスーパーマーケット各社の姿も浮き彫りにしています。

　この事実こそが、本書『「買う」と決める瞬間』が、現在必要とされている理由なのです。

●ときは金なり

　従来スーパーは、買い物客の来店1回当たりの購入額を増やす努力をしていました。そのための工夫として、店内にできるだけ買い物客を滞留させ、目当ての商品を買う過程でほかの商品にも注意が向くよう、特売品を店の一番奥に陳列するなどしていました。

　ところが、店舗の売り上げは買い物客の店における滞留時間ではなく、買い物の効率と大きく関連していることが多くの調査から判明しました。上のグラフを見て分かるように、1ドル使うのにかかる時間が30秒短くなると、売り上げはなんと倍になります。まさしく「ときは金なり」で、お客様が買い物を素早くできればできるほど、お店の売り上げは増えるのです。つまり、1ドルの売り上げを上げるのに何秒かかっているかに注目すべきだったのです。

　ここで脚光を浴びるのが、前編で説明した「急ぎの買い物（Quick）」です。この図からも分かるように、店内に長く滞在する「まとめ買い（Stock-up）」よりも急ぎの買い物客の方が、 Ferragamo 靴
1分当たりに使う金額がはるかに大きく勾配も急です。急ぎの買い物客を少しでもグラフの左側に寄せる努力をする方が効果が出やすいのです。売り上げを伸ばすためには、急ぎの買い物客の効率改善のために、店舗のデザインや品ぞろえ、商品の配置などにどう取り組むのかが大切ということです。

●スチュー?レオナルドの奇跡

　買い物客の行動原理に基づいて店舗設計を改革し成功した事例として、米国の生鮮食品中心のスーパー「スチュー?レオナルド」が挙げられます。アメリカのコネチカット州にある地元のスーパーマーケットで、チェーンストアではありません（家族経営で、現在4店舗）。しかし、徹底したユニークな顧客サービスを行っていることが評判で、国内外の視察団がひっきりなしに訪れています。このお店の繁盛ぶりは、「あまりにも多くのお客が集まるため、消防署から警告を受けた」というほどです。

　スチュー?レオナルドが、多くの顧客を集めている理由は大きく2つあります。どちらも買い物客行動の根本原理に基づいたものです。

1　取扱商品数を2000まで絞り込んだ

　前編でお話ししたように、多くのスーパーは「まとめ買いする顧客を重視する」方針から、3?5万もの商品をそろえています。しかし、それは「一般的な購入品数は1品」という買い物客にとっては、ありがた迷惑でしか UGG 靴
ありません。本当に必要な商品が、大量の商品の山に埋もれてしまうからです。スチュー?レオナルドは商品数を2000まで絞り込んだことで、「どの商品を選ぼうか」という商品選択の悩みを解消し、買い物のスピードをアップさせることに成功しました。

2　通路を一本道（一方通行）にした

　多くの小売店は、数万種の商品をなんとか買い物客に買わせようとして、売れ筋商品を売れ筋ではない商品の間に隠して陳列しています。このため買い物客は、どの売場へ行くべきか悩み、イライラし、探し疲れる羽目になります。しかし、スチュー?レオナルドは、店舗内に商品の間をうねりながら走る1本の幅の広い通路を作りました。この通路のおかげで、買い物客は「次はどの売場へ行けばいいのか」という悩みから解放され、買い物のスピードをさらに加速させることができました。

　ちなみに、スチュー?レオナルドの経営方針は次のようなものです。

わたしたちのポリシー

?ルール1　お客さまは常に正しい
?ルール2　もしお客さまが間違っていると感じたら、ルール1を読み直せ。

　We so believe in a satisfied customer that we
carved our philosophy into a three ton granite rock（わたしたちはお客さまの満足につながると信じ、このポリシーを3トンの花崗岩に刻む）

●成功するお店とは

　真の成功するお店とは、3タイプ（急ぎの買い物、買い足し、まとめ買い）の買物行動のうち、急ぎの買物に焦点を当て、「商品が多すぎて何を選んだらよいか困る」と「商品が探しにくくどの売場へ行けばいいのか分からない」という彼らの買い物での悩みを解消し、1ドルの売り上げにかかる秒数を短くしたお店ということができるでしょう。

　ソレンソン氏も、これから成功するのは適切な商品を、それを求める買い物客に、適度な時間内に提供できるように、効率よく売場を管理できる小売店だと断言しています。日本のコンビニエンスストアは、まさしく急ぎの買い物に特化した小売店の成功例と言えるでしょう。

　本書では、今回紹介した例に加え、買い物客のニーズにスーパーが応える上で必要なデータや考え方を多数紹介しています。興味のある方は、書店で手にとってご覧ください。最後までお付き合いくださり、ありがとうございました。

●成功するお店を作るポイント

?お客さまの買い物効率を追及した店舗ほ
ど、売り上げ高が増える
?買い物効率を上げるには、買い物客の行動原理に基づいた店舗設計が重要
?お客さまの時間を節約するために、取り扱い商品数を厳選すること
?人間工学的な特徴を踏まえたうえで、買い物客の歩く道筋を考え商品を並べること
?徹底的にお客さまのことを考えること

●「買う」と決める瞬間
著：ハーブ?ソレンセン、監訳：株式会社テイラーネルソンソフレス?インフォプラン、訳：大里真理子／スコフィールド素子
ダイヤモンド社
2010年9月10日
ISBN-10: 4478012768
ISBN-13: 978-4478012765
1890円（税込み） FF11 RMT

引用元:RMT